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Outro exemplo é o de agências de turismo, que têm nas companhias aéreas um fornecedor crucial. Você nunca vai ter um produto Coca-Cola ruim. Valor Acrescentado Bruto 40 3. Isso incentiva as concorrentes a derrubar preços para conquistar novos clientes. Em certos países, a legitimidade da atividade empresarial caiu a níveis inéditos na história recente. Barreiras à entrada devem ser avaliadas à luz da capacidade de potenciais concorrentes — sejam startups, empresas estrangeiras ou empresas de setores correlatos. Porter propôs a teoria em Venda plrter seu livro. A rivalidade costuma se intensificar naturalmente com o tempo. Nem todo lucro é igual — ideia que se perdeu no foco estreito e imediatista do mercado financeiro e em muito do pensamento administrativo. Rivalidade entre a concorrência: Subscreva a nossa livor semanal e fique a par de todas as nossas novidades e promoções. Além desses quatro fatores, o acaso ou seja, invenções, guerras, etc. Planejamento Estratégico Estrutura do Curso Prof. Assim como no caso de fornecedores, cada grupo de clientes pode ter um poder de barganha distinto. Em início de nova fase, alarga a oferta Com o objectivo de ajudar as empresas a controlar e reduzir custos relacionados com transacções de bens e serviços, o adicionou à sua oferta um conjunto de aplicações. O desafio é encontrar maneiras de superar barreiras à entrada sem anular, devido ao pesado investimento, a rentabilidade de atuar no setor.

Vantagem Competitiva Das Nações - Michael Porter iranyszekelyfold.infossed Descrição: livros . Entendendo Michael Porter - O G - Magretta, Joan. Enviado. Veja grátis o arquivo Vantagem competitiva das nações Michael Porter Completo enviado para a disciplina de Administração I Categoria: Outro - Livro A Vantagem Competitiva Das Nações Michael E. Porter. R$ 6x R$ 6 67 sem juros. Usado - São Paulo. Livro A Vantagem Competitiva Das Nações. Compre o livro A Vantagem Competitiva das Nações de Michael E. Porter em iranyszekelyfold.info Download A estratégia competitiva de Michael iranyszekelyfold.info DOWNLOAD PDF - KB. Share Embed Donate. Report this link.

Barreiras à entrada devem ser avaliadas à luz da capacidade de potenciais concorrentes — sejam startups, empresas estrangeiras ou empresas de setores correlatos. E, como mostram alguns de nossos exemplos, o estrategista deve estar atento à maneira criativa que certas estreantes podem encontrar para contornar barreiras aparentes.

O desafio é encontrar maneiras de superar barreiras à entrada sem anular, devido ao pesado investimento, a rentabilidade de atuar no setor. Fornecedores poderosos ficam com uma parcela maior do valor ao cobrar mais, limitar a qualidade ou os serviços ou transferir custos para participantes do setor. Fabricantes de micros, que travam uma disputa acirrada por clientes que podem migrar facilmente de um fabricante para outro, têm liberdade limitada para elevar seus preços.

Empresas dependem de um amplo leque de grupos de fornecedores distintos para obter insumos. O poder de um grupo de fornecedores é alto se:. Clientes poderosos — o outro lado de fornecedores poderosos — podem obter para si mais valor ao derrubar preços, exigir maior qualidade ou mais serviços o que eleva os custos e, de modo geral, jogar participantes do setor uns contra os outros, tudo à custa da rentabilidade do setor.

Assim como no caso de fornecedores, cada grupo de clientes pode ter um poder de barganha distinto. A maioria das fontes de poder do comprador vale também no caso de consumidores e de clientes business-to-business. A grande diferença, no caso do consumidor, é que suas necessidades podem ser mais intangíveis e difíceis de quantificar.

Isso ocorre com peças de bicicletas e adoçantes. A videoconferência é um substituto do deslocamento físico.

O e-mail é um substituto do correio expresso. Quando a ameaça de substitutos é alta, a rentabilidade do setor sai perdendo. Produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de lucro de um setor ao impor um teto aos preços.

Além de limitar o lucro em tempos normais, um substituto também reduz os frutos que um setor pode colher em tempos de prosperidade. A alta rivalidade limita a rentabilidade do setor. Embora a rivalidade nesses outros fatores às vezes possa atingir níveis capazes de minar a rentabilidade do setor, é algo mais difícil de ocorrer do que na rivalidade de preços.

Aqui, o ganho de uma empresa costuma ser a perda de outra, o que derruba a rentabilidade. Embora a disputa em preços tenha risco maior de virar um jogo de soma zero do que a disputa em outras dimensões, isso pode ser evitado se as empresas buscarem segmentar o mercado e direcionar seus produtos ou serviços de preço baixo a clientes distintos.

A rivalidade pode ser boa para todos, ou até elevar a rentabilidade média de um setor, quando cada concorrente busca contemplar as necessidades de segmentos diversos de clientes, com um mix distinto de preços, produtos, serviços, recursos ou identidade da marca. É particularmente importante evitar o erro comum de confundir certos atributos visíveis de um setor com sua estrutura subjacente. Consideremos o seguinte:. Índice de crescimento do setor.

O foco estreito no crescimento é um dos grandes motivos de decisões de estratégia ruins. Patentes, por exemplo, elevam barreiras à entrada, aumentando o potencial de lucro do setor. Leis de falência que permitem que empresas em apuros se recuperem — em vez de deixarem o mercado — podem gerar excesso de capacidade e rivalidade intensa. Produtos e serviços complementares. Um complemento surge quando dois produtos combinados trazem ao cliente um benefício maior do que a soma do valor de cada produto isoladamente.

O valor de um carro, por exemplo, é maior quando o motorista tem, também, acesso a postos de gasolina, socorro mecânico e seguro. Complementos podem ser importantes quando afetam a demanda geral do produto de um setor.

Complementos afetam a rentabilidade por meio da influência exercida sobre as cinco forças. O estrategista precisa traçar a influência positiva ou negativa de complementos em todas as cinco forças para definir seu impacto sobre a rentabilidade.

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A presença de complementos pode aumentar ou diminuir barreiras à entrada. A presença de complementos também pode afetar a ameaça de substitutos. Devido à necessidade de postos de abastecimento adequados, por exemplo, é difícil para carros movidos a combustíveis alternativos substituir veículos convencionais. Identificar complementos é parte do trabalho do analista.

Assim como no caso de políticas do governo ou tecnologias importantes, o significado estratégico de complementos é mais bem compreendido pela lente das cinco forças. Até aqui, discutimos as forças competitivas num momento específico. Mudanças na estrutura podem ter origem fora do setor ou dentro dele. Podem elevar o potencial de lucro do setor ou reduzi-lo. Podem ser causadas por mudanças em tecnologia, mudanças em necessidades do cliente ou outros eventos. Mudanças em quaisquer das sete barreiras acima descritas podem elevar ou reduzir a ameaça de novas concorrentes.

Uma patente que expira, por exemplo, pode ser a deixa para a chegada de novas rivais. No dia em que as patentes da Merck para o redutor de colesterol Zucor venceram, três laboratórios entraram no mercado ocupado pelo medicamento. Decisões estratégicas de concorrentes importantes costumam ter grande impacto sobre a ameaça de entrada. Mudança no poder de fornecedores ou compradores.

Com o tempo, fatores na base do poder de fornecedores e compradores mudam — e sua influência aumenta ou diminui. Outro exemplo é o de agências de turismo, que têm nas companhias aéreas um fornecedor crucial.

Com avanços tecnológicos, virou um sério substituto. Tendências na disponibilidade ou no desempenho de produtores complementares também mexem na ameaça de substitutos. Novas bases de rivalidade.

Coca-cola | Revista VendaMais

A rivalidade costuma se intensificar naturalmente com o tempo. Com o amadurecimento de um setor, o crescimento desacelera. Concorrentes ficam mais parecidos à medida que surgem convenções, a tecnologia é disseminada e gostos de consumidores convergem. Foi limitado o embate direto capaz de derrubar preços ou aumentar o ganho dos vitoriosos.

A natureza da rivalidade num setor é alterada por fusões e aquisições que introduzem capacidades novas e novas maneiras de competir. Michael E.

A Vantagem Competitiva das Nações

Ele é consultor de grandes companhias em todo o mundo e colunista convidado do The Wall Street Journal. Redefining German Health Care. On Competition. Redefining Health Care.

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Competitive Advantage. Um Futuro Livre e Radioso.

Economia e História. O Valor de Tudo. Caso o mesmo volte a ficar disponível, poderemos notifica-lo, bastando para tal que nos indique o seu endereço de email. O atendimento no ponto de venda faz com que o próprio lugar queira vender seu produto, porque você consegue fazer girar o estoque. A terceira é a publicidade.

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Obviamente que a força de marca faz com que as pessoas lembrem constantemente que o produto existe e tem características geralmente bem-aceitas. A quarta é a confiabilidade, que é quando faz o que promete no atendimento.

Existe uma história de uma mulher nos Estados Unidos que podia escolher entre um refrigerante de 2 litros e outro de 3 litros. Por quê? Porque a Coca-Cola estava disponível ali, geladinha e era o que a criança queria. O outro refrigerante era parte da compra semanal, embora fossem praticamente o mesmo produto.

Ou seja, a circunstância de consumo ou de compra afeta muito o preço que você pode cobrar por um determinado produto ou serviço. O preço deve ser sempre maior que o seu custo. É a sua estratégia de marketing que vai definir quanto a mais você pode cobrar pelo produto.

Isso aumentou muito pouco as vendas e quase destruiu a empresa economicamente. Qual foi o prejuízo? Tudo devido a uma estratégia de preços errada.

Quando você tem um preço maior, é possível dar um serviço maior. Com certeza. Temos muita variedade de produtos que nós oferecemos para diversas situações de mercados. A grande vantagem competitiva da Coca-Cola é a logística — o fato de que estamos atendendo a maioria dos clientes duas vezes por semana. Favorecemos o cliente fazendo rodar seu estoque.

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